MKB-organisaties kenmerken zich vaak door de volgende zaken

• Veel MKB-bedrijven zijn familiebedrijven.
• Ondernemerschap niet zozeer gericht op winstmaximalisatie maar op instandhouding van de organisatie.
• De werkelijke behoefte van de klant staat centraal.
• Er is een goed uitlegbare strategie zonder dwingende focus.
• Betrokken medewerkers staan aan de basis van het succes.
• Alle medewerkers kennen hun bijdrage.
• Klanten zijn partners.
• De ondernemer is een inspirerend boegbeeld.
• Sturing vindt plaats op basis van vertrouwen en resultaat.
• Er is een platte structuur met verantwoordelijkheden laag in de organisatie.
• Er is actueel inzicht in de prestaties van de organisatie.
• Er is een ‘open familie’-cultuur.

Kenmerken van medewerkers in het MKB

• Grote betrokkenheid bij het bedrijf en de eigenaar/eigenaren.
• Grote mate van flexibiliteit in werkuren en andere zaken.
• Ze kennen hun rol/bijdrage ook al is deze niet altijd geformaliseerd.
• Zijn erg gericht op het goed invullen van hun rol.
• Lange duur van het dienstverband.
• Gemengde leeftijdsopbouw.
• Ontwikkelen zich vaak door de jaren heen binnen hun functie.
• Persoonlijkheidseigenschappen tellen vaak zwaarder dan een papiertje.
• Cultuur erg belangrijk.

Kenmerken van het MKB op het vlak van leren en ontwikkelen

• De ondernemers zijn zich allemaal bewust van het belang van het ontwikkelen van hun mensen en zien ook dat dit steeds belangrijker wordt, maar weten niet goed hoe ze dit goed kunnen oppakken.
• De taken en verantwoordelijkheden voor het leren zijn vaak niet belegd/verdeeld (doet de ondernemer zelf) en HR-instrumenten worden vaak niet gebruikt.
• In het grootste deel van het MKB vindt het leren vaak ad hoc en ongestructureerd plaats.
• Leren is vaak vooral gericht op de huidige werkprocessen en het direct functioneren en is niet planmatig onderbouwd.
• De meeste bedrijven leggen geen bewuste koppeling tussen het leren en de organisatiedoelen.
• Er is sprake van een ‘beginnende’ leercultuur.
• Ondernemers zijn zich vaak meer bewust van de mogelijkheden van formeel leren dan van de mogelijkheden van informeel leren.
• Bedrijven schenken vaak weinig aandacht aan het meten, evalueren en borgen van leer- en ontwikkelingsactiviteiten.
• De aanleiding om leren te stimuleren komt over het algemeen voort uit de noodzaak om het niveau van vakmanschap te verhogen (meer kennis en vaardigheden) ten behoeve van de kwaliteit van de producten of diensten die men levert.
• Opvallend is dat belangrijke randvoorwaarden voor leren, zoals tijd en geld, in de meeste bedrijven aanwezig zijn, maar dat de hectiek van de dag een grote rol speelt bij hoe met leren en ontwikkelen in de praktijk wordt omgegaan.

Kortom: een visie op leren ontbreekt vaak, het urgentiebesef dat leren en ontwikkelen steeds belangrijker wordt is er vaak wel.

Belangrijkste uitgangspunten van de Opleidingsregisseur – visie op leren in het MKB

• Het MKB zit niet te wachten op een ‘academische’ formulering van opleidingsbeleid, maar op een pragmatische formulering en invulling.
• Gecombineerd met een visie op leren, is het voor veel MKB-bedrijven belangrijk om het HR-beleid te professionaliseren, zodat constructiever de ontwikkeling van de medewerkers ingebed kan worden.
• De dagelijkse hectiek maakt dat het tijd inruimen voor leer- en ontwikkelactiviteiten extra aandacht vraagt.
• Werkplekleren moet een centrale plaats krijgen in het ontwikkelen van mensen, waarbij het creëren van een leercultuur erg belangrijk is.
• Mentoring en begeleiding van het leren op de werkplek moet goed vormgegeven worden.
• Veel grote opleiders richten zich op grotere bedrijven, voor het MKB is het vaak onduidelijk hoe ze toegang kunnen krijgen tot de juiste en betaalbare partner/leverancier voor de ontwikkeling van medewerkers.

Leerthema’s

Binnen het MKB neigt men er vaak toe om medewerkers heel functie- of vakgericht op te leiden. Om mensen optimaal te laten functioneren is het echter ook belangrijk om meer de ‘zachte’ kant van functioneren mee te nemen. Veel ondernemers lopen er bij het toenemen van het personeelsbestand tegenaan dat er samenwerkingsissues ontstaan of situaties van sub optimaal werken. Vaak wordt hier overheen gestapt omdat men er niet op zit te wachten om moeilijke situaties te creëren. Voor het MKB is het daarom ook van belang om medewerkers te ondersteunen op het vlak van samenwerken, communiceren en andere meer ‘zachte’ ontwikkelthema’s. Deze thema’s moeten dan ook een plek krijgen in het opleidingsbeleid van MKB-bedrijven.

Visie op leren voor het MKB

• Opleiden en leren is gericht op de werksituatie en functie- en vaktechnische competenties van mensen, maar ook op de persoonlijke en emotionele capaciteiten van de medewerkers, teams en de organisatie.
• Lerend werken en werkend leren geldt als basis voor alle ontwikkelactiviteiten, waarbij een goede mix wordt gevonden tussen werkplekleren, aangevuld met de meer formele leervormen om zodoende een optimaal effect te realiseren van hetgeen geleerd wordt.
• Het leerproces van de medewerkers wordt gefaciliteerd, waarbij zowel organisatiedoelen als persoonlijke ontwikkelvragen met elkaar worden verbonden.
• Om recht te doen aan de verschillende soorten medewerkers die werkzaam zijn in MKB-bedrijven, zal een blended vorm van leren worden aangeboden met als uitgangspunt: leren op de manier die het beste bij de medewerker en de organisatie past.
• Ondernemerschap is belangrijk, waarbij het nemen van verantwoordelijkheid voor het eigen functioneren en persoonlijke ontwikkeling een onderdeel is. Medewerkers worden daarnaast gestimuleerd om kennis te delen en actief een bijdrage te leveren aan het opleiden van collega’s.

Om opleidingsbeleid te implementeren, dienen mogelijk de volgende activiteiten gerealiseerd te worden, gelet op de kenmerken van het kleinbedrijf:

• Opstellen van personeelsbeleid en/of een ‘opleidingsplan’ in aansluiting op de bedrijfsdoelen.
• Ontwikkelen van tools t.b.v. inrichten van passend HR- en opleidingsbeleid om structuur te bieden waar de organisatie langdurig mee vooruit kan.
• Ondersteuning bij de inrichting van werkplekleren, gericht op de goede begeleiding en invulling door leidinggevenden en collega’s.

Ook is het belangrijk om op organisatie ontwikkelingsniveau ook naar de onderneming te kijken.  Hierbij dienen de volgende zaken geadresseerd te worden:

• Reflectie op het persoonlijk functioneren en de wijze van aansturen van de organisatie door de ondernemer en/of het management
• Verbeteren van de aansluiting tussen leer- en ontwikkelingsactiviteiten en de bedrijfsdoelen.
• Structureren van onderlinge kennis- en ervaringsuitwisseling.
• Verbeteren van de onderlinge samenwerking met aandacht voor de wijze van communiceren, feedback geven, samenwerken en reflecteren.
• Betrekken van de medewerkers bij het behalen van de bedrijfsdoelstellingen en hen bewust maken van de bijdrage die zij daaraan leveren.
• Betrekken van medewerkers bij de invulling van de leercultuur, door bijvoorbeeld eerst medewerkerstevredenheidsgesprekken te voeren.

Veel ondernemers zien het belang van het opleiden en ontwikkelen van hun medewerkers, maar weten hier niet echt goed handen en voeten aan te geven.  Dit komt mede doordat veel HR-instrumenten onvoldoende worden ingezet gelet op het functioneren en de ontwikkeling van de medewerkers en daaraan gekoppeld concrete ontwikkelvraagstukken die leven. Hierom is het belangrijk om naast opleidingsbeleid ook andere HR-beleidsissues aan te pakken, zodat een integrale aanpak kan worden vormgegeven.

Om werkplekleren vorm te geven, is het belangrijk dat binnen de organisatie geïnvesteerd wordt in de leercultuur; collega’s en managers krijgen een verantwoordelijkheid in het leerproces van collega’s. Non-formeel leren is pas effectief als ook hier bewust invulling aan wordt gegeven.

Leren en ontwikkelen is snel alleen gericht op vakmanschap, maar moet ook gericht zijn op persoonlijke en emotionele capaciteiten om de medewerker optimaal te laten functioneren binnen de organisatie.

Om de kloof op de arbeidsmarkt te kunnen verkleinen voor de eigen organisatie is het investeren in de ontwikkeling van medewerkers ontzettend belangrijk, de ervaring leert dat medewerkers dit een belangrijke voorwaarde vinden bij het accepteren van een nieuwe baan.

Door de snelheid van technologische ontwikkelingen is het belangrijk om het kennisniveau van medewerkers en hun vaardigheden up-to-date te houden. Dit vraagt om investering in opleiden. Als opleidingsbeleid effectief wordt ingericht en werkplekleren goed wordt vormgegeven, kan dit kostenbesparend werken voor de toekomst.